- 傅盛认知三部曲之一：所谓成长就是认知升级
- 傅盛认知三部曲之二：管理本质就是认知管理
- 傅盛认知三部曲之三：战略就是格局+破局
- 傅盛认知三部曲后记：到底什么是认知？
1.傅盛认知三部曲之一：所谓成长就是认知升级
怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？
我一直在思索，怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？
1、人的四种认知状态
最近我看了一幅图，我在其上加了一个数字注脚。
这是一个人认知的四种状态——“不知道自己不知道”，“知道自己不知道”，“知道自己知道”和“不知道自己知道”，也是人的四种境界。我将其简单翻译为：
不知道自己不知道——以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。
知道自己不知道——有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。
知道自己知道——抓住了事情的规律，提升了自己的认知。
不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。
现在我终于意识到，人和人根本的区别就在于这四种状态。更可怕的是，95%的人都处在第一个状态，甚至更多。这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。视而不见，只会失去升级的可能性。只有自我否定，保持空杯心态，一个人才有可能真正成长，实现跨越。
今天，我们处在一个大拐弯的时代，每一个行业的认知都在迅速叠加，跨界越来越普遍。如果不保持这种“自我否定”的认知状态，很难完成对快速变化的行业的认知。
2、人和人最大的差别是认知
认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，技能再多累加，也就是熟练工种。而认知的差别是本质的，是不可量化的。
记得在香港约过一次马云喝茶，他几乎不用电子邮件，当时我就琢磨，他为什么能去指挥那么大一个帝国？后来发现，他在不断观察行业变化，从变化里找关键切入点，找资源和人配合。
人和人比拼的，是对一件事情的理解和对行业的洞察。执行很重要，但执行本质是为了实践认知。
有时候，我也会鉴古通今地去琢磨，为什么鸦片战争时期，大清帝国输那么惨？简单说，一群怀揣现代物理学认知的人，打败了另一群信奉四书五经认知的人。其实就是两种不同认知的较量。
3、认知升级的两个误区
真正的认知需要通过行动展现，行动一旦缺失，认知容易陷入误区。我总结了两个可能遇到的误区，未必全面，抛砖引玉：
误区一：以为自己知道，远远不如以为自己不知道
自以为是，是自我认知升级的死敌。回想奇虎当年搜索没干过百度，老周一度总结为不小心把公司卖了，百度没卖。他没想到，当时李彦宏对搜索的认知远高于他。老周不愿打硬仗，不愿打重型战役，不愿搞大研发，不相信算法。那时候卖，本质上是打不下去了。可他不这么认为。
自我否定，就是假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定，认知上不了一个新台阶。即使正确信息摆在面前，你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。
误区二：以为自己认为重要和真的认为重要，往往不是一回事
有一个词叫自我迷惑。自认为觉得很重要，但根本没把它转化成真正的行动。
我最大的反思就是对头条的理解。两年多前，我说头条就是移动端的搜索。我的反思是什么？我当时认为挺重要的，一直到15年四季度，我才开始召集人马，着手海外头条的业务。
这是认知里经常出现的一个误区：以为自己认为很重要和真的认为很重要，往往不是一回事。
不行动的认知，就是伪认知。炫耀自己知道，有什么用？一个浪潮打过来，认知就没了，如同没有。真正的认知，必须知行结合。
4、认知升级的三剂解药
把一件事情转化成行动，难度之大。认知到行动，中间有巨大损耗。我给认知升级开了三剂解药：
解药一：坚信大趋势
想法要立刻转为行动。坚信大趋势，坚信这家公司的各种认知决定。不要简单的批判，你一定要相信那些行业领头人。他们拿到的信息肯定比你多，处理信息的能力比你强，他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的。不理解，就执行，在执行中理解。
盲目坚信，立即行动，在行动中形成认知。不要怕死，早死早超生。去年，我想出做机器人的决定，几乎没人认为可行。我就想，先去找人，坚信趋势，立即行动。那种情况，不做，更没有机会，只能是大量时间的损耗。
不行动，是最糟糕的。行动，才有可能证伪。坐而论道，没有意义。
解药二：对外求教，不做井底之蛙
有一个对外求教的心态，非常重要。对外求教，是为了扩展你的视野。要找到带路党，吃过猪肉不一样。他们比你强不是他们聪明，而是有着你不知道的认知。
当年我和徐鸣做可牛影像，我们的口号是我们来了。我们的技术水平，做过的客户端体验，见啥灭啥。我们来这个行业了，谁还活得下去？结果，美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了。
这是我们特别容易陷入的一种状态：以自我为中心，不向外看。面对新事物，很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有。完全不知道外面发生什么。
强调一点：认知理解与聪明度无关。只有从认知角度，而不从聪明角度，去理解这个世界，理解所在行业，你才会有更多不一样的认知，才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。
越是处在绝路的团队，越是往外看得多。
解药三：活在当下，面向未来
活在当下，恐惧时，想想错了又如何？多错才有机会对。 这是我给自己的一个思维训练。当你面对一些事情，想想最坏的结果是什么？想完你会发现，最坏结果与你内心的恐惧，根本不在一个量级。
恐惧就是恐惧本身。不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。但，这个失败的后果是什么？很少有人认真思考过。其实绝大部分失败是没有后果的。
再就是面向未来，纠结时，想想五年后会怎样？会不会被淘汰掉？如果五年后，你跟这个时代已形同陌路，这才是最可怕的。行业变化之快，超出我们想象。
5、所谓成长就是认知升级
所谓成长，并不来自于所谓的位高权重，不来自于所谓的财富积累，也不来自于你掌握的某一个单项技能。
行业里有很多这样的人，比如史玉柱。最惨时，欠了一屁股债，什么都没有。靠一个脑白金，重新崛起。因为他在整个营销上的认知水平，领先了一个时代。即便失去所有财富，甚至所有队伍，就凭他对营销的理解，也是那个时代无人可望其项背的。只要他活着，随时可翻身。
绝境当中，他真正拥有的核心武器，根本不是资源，而是认知。
想想腾讯这些年的发展。3Q大战前，腾讯讲花瓣策略——我的花朵上长出很多花瓣，每个花瓣都能干掉你。这种态势，使得腾讯在每个领域都不得不与当时各个领域最先进的认知打，非常困难；3Q大战后，腾讯的策略改为生态链。第一个投资的就是猎豹，接着又投了一批公司。
结果如何呢？腾讯市值从300亿美金涨到了今天的2000多亿美金。《福布斯》杂志曾经做了一个年龄在四十岁以下的四十位中国商业精英年度排行榜“40 Under 40”，第一位是刘强东，其次是王小川、我、姚劲波。马化腾当时留言说，前五个当中，四个都跟我有关系，很荣幸。
此后，我一直思考，其实 马化腾通过投资形成的生态系，帮助他建立了足够的行业认知。 因为，当他投资了这些公司之后，他就不是在跟一个普通的产品经理聊了，而是跟刘强东聊电商，跟王小川聊搜索，跟猎豹聊国际化。
所以，腾讯用这样一种开放的生态策略，本质拿到的不是投资挣来的钱，而是投资挣来的认知。它和大家建立友好的关系，怎么会不知道出行市场的规模、方向和目标呢？怎么会不知道国际化有哪些机会呢？核心就在于行业认知。
回顾360崛起给我带来了什么？简单说，就是让我拿到行业最一手的认知——一种对于安全行业，对于客户端软件，对于互联网怎么颠覆一个行业的认知。
离开360时，我的前东家只给了我1块钱，但朋友安慰说，没关系，你 积累的认知，别人都拿不走，将来所有东西都会还给你。 我就带着一个认知，走上了茫茫创业人海。
就因为这么一个小小的认知。
我才能那么坚决做Clean Master。没人知道APP全球化怎么做，好多单词也不认识，没做过商业。当时几乎对所谓国际化，对美国市场一无所知的情况下，做了All in Clean Master的决定。就因为有那样的认知。
因为我就信一点——360单点撬动一个行业的事情，在我面前真真切切发生过，而我就是亲历者。
所谓成长，就来自于认知。
有时候，想起这个时代，我脑海常浮现一个历史典故——煮酒论英雄。两人坐在那，一个指点群雄，一个一味谦恭。问天下英雄是谁？曹操说唯使君与操耳，刘备吓得筷子都掉了。纵然天下各种人物拥有千军万马，但曹操真正顾忌的却是这个正在种菜的刘备。虽然刘备寄人篱下，内心却是匡扶汉室的认知。
后面的历史走向也正如以上的认知讨论一样。天下大势，何其复杂；即便如此，也能简化到最关键的点，即关键人的关键认知。
而认知的本质就是做决定。人和人一旦产生认知差别，就会做出完全不一样的决定。而这些决定，就是你和这些人最大的区别。你拥有的资源、兵力，都不重要，核心是你脑海里的大图和你认知的能力。
单点也好，势能也好，猎豹能有一点成绩，本质是在移动互联网巨大红利增长之下，做了一个未必那么关键但很正确的决定。那个时候，我们开了先河。但这个认知，不足以支撑我们变成一家卓越而伟大的公司。我们依然需要认知升级。而猎豹和我在过去一年获得的最大财富，就是开始了认知升级。
我开始思考一句话：一个人卓越，造就不了一家卓越的公司；一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的认知升级，否则不可能真的上新台阶。
只会陷入死循环：认知不统一，事情推不动。推不动的本质是大家没有建立对这件事重要性的认知。看不见也罢，顽固拒绝也罢，都不可怕。最可怕的是，我们不知道“我们不知道”。
如果一个人，不断想学习，想了解，去反思；空杯心态，放下恐惧，不拒绝改变。认知升级，其实也就是捅破那层窗户纸。成长如是。
我的认知三部曲会分三篇发布：《认知三部曲之一：所谓成长就是认知升级》着重讲一个人认知的四种状态和认知升级的本质，其实就是捅破那层窗户纸。下一篇《认知三部曲之二：管理本质就是认知管理》，我会着重将认知延伸到管理，从宏观认知体系的构建，到微观信息、时间、人的三个维度，细剖管理之道，请各位拍砖~
2.傅盛认知三部曲之二：管理本质就是认知管理
谁建立正确认知，谁就能脱颖而出
我曾经讲过管理三段论——目标、路径、资源。找到一个目标，想清楚路径，再投入资源。
但它有一个大前提叫——有判断力。没有判断力，搞错了目标，路径切不进去，资源就调不动。而这种判断力的本质，就是认知。
这个时代，管理不是执行管理，不是组织结构管理，而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理。
领导力的核心不是所谓的高情商，而是 在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。
在这个大的认知体系下，管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度：怎样利用“信息”做出正确的决定，怎样通过抓关键让“时间”更高效，怎样运用简化管理“人”。
我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”，逐步解答以上问题。
一体：构建领导者的认知体系
一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。这样的领导，才有真正存在的价值。
我跟腾讯总裁刘炽平交流，他说，互联网特别像一部武侠史，一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人，不如来一个武艺出众的人。本质上，就是这个人，在这个点上的认知体系，超越了一个庞大的队伍。
一年半前，我见过百度的人，我跟他们说，头条就是移动上的搜索。他们不以为然。说百度有头条不具备的即时搜索，头条离了很远。一直到去年五月，百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。
领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。绩效，期望，只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。
所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点，就拿这个框架去套。
怎么建立这种框架呢？首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题。 其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要。其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。
就像Snap CEO说，Snap chat不是聊天工具，而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把chat去掉了，不再简单做熟人关系，而是 围绕摄像头建立内容，这就与Facebook非常不一样了。Snap让Facebook头疼，不是源于钱更多，或队伍更强，而是源于对社交的认知不一样。 今天就是这样一个时代——谁建立正确认知，谁就脱颖而出。
两翼：认知管理的两剂良药
大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑——比如，事情太多管不过来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办？对此，我开了两剂良药：
解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好
记得有段时间，我非常忙，各种会议满天飞，效率很低。我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗？归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己，如果我现在让工作时间少一半，能不能做得更好？
当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。
怎么让管理变得更有效率？本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。
核心是转换思维，培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。
解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级
绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”。忽略就是能放弃什么。
不敢忽略，本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级？分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局，叫大趋势。要知道什么是更重要的。找到最关键的点，牢牢不放。不是最关键的点，学会妥协和让步。有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。
人和人最大的区别就在于思维格局。什么是中层？什么是创始人？两者区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。
三个管理维度：信息、时间、人
宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系；那么微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的事？我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。
先说信息维度。人的本质就是一个CPU。运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。
信息怎么输入？第一，深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工。第二，定期遍访行业。了解对手，否则会失去行业认知。第三，不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。
一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质是没有做出正确的决定。
再来说时间维度，管理上最重要的资源就是领导人时间。时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。
我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。时间都去哪儿了？
反问下自己：时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？
猎豹最早能杀出来的一个核心原因，就是我们当时乐此不疲地参加各种展会，跟各种人聊，建立了对国际APP市场的认知。我作为CEO亲自站台，亲自扛资料，住很远的酒店，转地铁转三次，走路还得十几分钟，听起来都很辛苦。但一有展会，我就会带人去。而且经常是规模性的。看上去花了这么多时间，但实际上建立了认知，找到了简单的切入点。于是，整个公司的工作都变得简单了，反而为其他事务节约了时间。
时间是最重要的资源。经常有同事问我，你天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀，时间怎么用的？其实很简单。我每天都会想：有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。
讲完信息和时间，回到人的维度。一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的。
首先，管理一个人，解决一大片。我们很容易陷入一种状况，搞一堆人，这个要照顾，那个要照顾。团队初创时，可扁平化。但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构掉。
要简化对人的管理，找到关键人。在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。
其次就是简化目标。不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。
现在我做管理，就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰，人要能挺身而出，超出预期，一战就要解决问题。
好领导，首先是打胜仗。开战之前，就要有七分胜算。这七分胜，就靠认知。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。
先胜后战，胜算就在认知。管理如是。
3.傅盛认知三部曲之三：战略就是格局+破局
战略就是大格局之下寻找破局点
两年前，我写过一篇《一家公司CEO该如何做战略》。应该说，上市以来，我花在战略思考的时间，不少。伴随猎豹前进中遇到的一些问题，我的思考也在不断深入。
我曾经说过战略三部曲是预测——破局点——All in。破局的单点，被很多人讨论。但，预测这件事，给忽略了。然而，预测背后就是格局观。怎么理解？
今天的移动互联网，纯粹靠一个单点爆发，已经很难了。过去十年，甚至二十年，互联网是一片蛮荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。只要你投身这个行业，随便找个单点开始深耕；只要你还算努力和坚韧，运气也不太差，就有机会做家不错的公司。所以，那个时候不需要预测，需要的就是干干干！
于是，我们都觉得自己很牛，以为世界就是这样。我们以为不断努力努力再努力，加班加班再加班，逼疯自己，逼死对手，战争就结束了，却没有意识到——我们站在互联网这个正确的格局和风口上，做什么事情都是对的，而我们正是那群幸运的猪。
不幸的是，这个世界是不连续的。经过二十年的发展，今天，互联网已经是一个传统行业。风停了，放眼望去，到处是血海竞争，乌压压一片创业大军。勤奋依然很重要，但聪明的勤奋才是关键。这个时候，就要求我们想清楚，行业里的大风在哪里，并做出预测。
因此，你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。哪里已经是过度竞争，哪里刚兴起却没人察觉，三四线城市网民的不同在哪，互联网与哪个行业、以哪种形式的结合会有机会等等。
我们需要在这样的大格局下，在过去积累的认知红利之上，重新构建新的认知体系，制定战略的新打法，去更大的空间，寻找新的破局点和机会。
1、战略认知=格局思考
过去，我讲过一句话，叫“现象即规律”。现在，我把它解释得更清楚一点，叫 “没有偶然，只有必然，所有单点都是大趋势下的必然。”
一个现象，它发生的时候，一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点，本质都是大趋势下的单点的必然。
以前，我们就站在肥沃的土地上，不用深入思考就可有所作为；今天，挤进来的人越来越多，思考某个现象为什么突然生机勃勃，它背后反应的规律是什么，怎么利用这个规律帮助自己找到下一个肥沃的土壤，就变得非常关键了。
我曾经一度认为：美国人强调“think different”很有情怀，后来才发现，本质不是情怀，而是为了减少竞争成本。因为美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段，“勤奋+努力+不要命”已经很难产生质的差别了，才逼迫他们用“更勤奋的思考”来避免高成本的竞争，从而降低失败概率。
创业必须讲究方法论，必须讲究不同情形下的不同方法。今天互联网的竞争格局，远远不是十年前的样子。我们必须think different，而think different的前提，就是要有行业格局认知，看清大趋势，在大趋势下做判断。
所谓战略，就是在这样的格局认知下，找到破局点，制定路线图，投入资源。如果不去建立这样的认知，公司很容易陷入一些误区。
2、战略认知的两个误区
第一个误区是：见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥。这是懒惰思考，不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。
我拿自己做例子。
一年多前，我跟几个高管反思，猎豹今天是不是做挺多的？我们在过去野蛮生长中，不断强调快速执行，做热点，认为只要做好这个点就会有机会。没有拿整个大趋势，或者叫大格局下的战略，做一个大方向下的可串联的点。但事实上，整个互联网的竞争加剧比我们想象中来得快。如果每个单点，不是在一个大格局下的累加，以致每个单点都会遇到对手强大的竞争，很难长大。
我们老说战略的懒惰，就这个意思。看到一个机会，扑上去。看到另一个机会，再扑上去。看上去每天都在努力工作，但回头一看，各种方向上布满了各种产品，彼此不能借力，也没办法真正在单点上聚焦。
第二个误区是：做产品的方法论依然停留在5年前，认为抓一个简单功能热点就颠覆格局。
我经常在微博上收到各种私信，说他有个点子，要颠覆腾讯，颠覆阿里，问要不要见他？我基本不回，为什么？
因为我不觉得存在这样的点。如果20年前，想个网址导航，还有可能成为hao123。几个人在屋子里攒出一个聊天APP，还有机会是QQ，逆向一个Dos3.0，写个WPS，一不小心就成为一家上市公司。那是一个多么美好的时代。
但这个时代真的过去了。移动互联网的APP，不稀缺了，越来越少的APP可异军突起了。APP呈现越来越强的头部效应。而头部的那些大佬们，已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。尽管你精干灵活，但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。
只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代，真的过去了。
为什么会出现这种情况？归根到底，还是以前互联网不被重视，具备互联网技能和认知的人有限，所以你做了，别人要么看不起，要么做不来。而今天，“互联网就是金矿”的认知，已经深入人心；互联网相关从业者，浩浩荡荡。这好像一碗好吃的牛肉面，如果利润很高，如果能做出来的人已经一大片，就更不要提那些巨头们了。
怎么办？你必须结合趋势，结合整个战略思考，把所有东西累加进去。容易打的仗，已经打完了。要花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会，趁着大家还不够懂，突然发起战役，全力以赴。
这就回到开头的问题，我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力？
3、举个例子：回顾几个破局点
先拿我自己做例子，回顾几个破局点的思考路径。
怎么产生Clean Master这一个点？我当时觉得，中国互联网APP水平还是不错的。拉了一个技术同事到美国开会，请了一个挺牛的人介绍安卓。讲完后，我的同事说，这人水平一般。我想，这位同事虽然狂了点，但说得很中肯。而这位牛人，已经是一家60人硅谷创业公司的CTO。我们做了一些动效给他，他还很疑惑怎么做到的。我发现，中美之间并不存在技术代差。
于是，我开始思考，中国APP能否走出去。最后我作出了一个大趋势的判断——中国APP已经领先全球了，我们已具备这样的基础。这个判断做出以后，后面的事情就简单了。
包括猎豹上市后，该干什么？当时我的判断是，移动互联网颠覆格局的机会基本过去了，要想找到猎豹十倍增长的机会，必须从未来着手。所以那时，我跑硅谷，跑以色列，去世界各地看创业团队。在国内搞傅盛战队，办紫牛基金，只投非纯粹互联网的早期创业项目，想知道年轻创业者在干什么，互联网跨界到底怎么发生的。
在这个过程中，我慢慢发现了人工智能和机器人。尤其深度学习，开始在很多创业方向中都有体现。它把很多过去跨行业的算法统一了起来，并且效果上有了质的飞跃，这让我非常着迷。
而机器人又是个工具，和猎豹过去做的事情不谋而合。它到底长什么样子，谁也不知道。这就有机会去定义。作为一个产品经理，要去定义机器人的交互是怎样的，人的感受是怎样的？我觉得这个特别吸引我，也符合我的特质。与此同时，能把基于深度学习产生的视觉、听觉技术革命，与机器人产业结合起来，更是今天很少人意识到的巨大机会。
这个行业认知建立以后，执行也就变得简单了。去年年初，我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。在整个行业暴热，开启人才大战的前夜，我们组建了一支精壮的国际化队伍，还全力以赴研发了产品。很快大家就会看到我们即将发布的AI产品，多少也算领先了业界一步。
回想当初，我说自己要倾家荡产做机器人，很多人还认为我只是蹭个热点，搞个宣传。但把真实情况串起来后，你会发现，我是经过了深思熟虑，花了足够时间认真思考的。如同上文所述，这个单点，它不是偶然，而是我整体思路的必然。
所以，一个点不是孤立存在的。你的脑海里有没有一个大格局？这个大格局是什么？这很重要。
4、回到根本：怎样做战略？
首先，脑海要有大格局。大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。
你心中要不断问这个问题——在这个行业里，什么才是真正的机会？什么才是下一个趋势？这样，你才有机会，才能判断，这个点对不对。否则，可能消耗了很多人，把什么都投进去，但不形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点。本质就不该做。
我们需要花足够的时间去了解行业，去思考对手，去观察现象。在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演，去判断。
当然，这些格局认知里，至少你要想到一些关键词，比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。整个行业的大格局，没必要从零开始做认知判断，一些看上去很热门的趋势，选择相信，再去分析背后的规律。
其次，养成格局和破局结合的思维习惯。高是什么？你的格局，大风口。破局就是找到与众不同的那个点。二者缺一不可。
过去，我们太强调那个单点的重要性了。大部分人的思维习惯，停留在游击战。有个好想法，做起来。就像游击队，看到有头猪，就抢一把。对手在哪，他们在怎么做？这个领域的趋势会怎样？这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了？基本都不知道，也不去了解。只在为自己的想法激动不已，恨不得明天就赶紧实现。
今天，做一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只有对某个功能（比如汽车安全）的好想法，而不去认真思考资金，工厂，产业链，上下游，品牌定位，对手策略，消费者习惯迁移等因素，你认为你有机会超越宝马、奥迪、奔驰吗？
战略，就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知深度上先把自己逼疯。
互联网竞争已经白热化的形势下，做战略的关键点，就在于不断加深自己的认知，找到已经存在但不为人知的那个秘密。而且，这个秘密所能孕育的机会，要足够大；离现有领先者的区域，要足够远。核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。基于这个格局认知，为自己撕开一道突破口。
简单一句话概括——经过充分思考和认真研究后，制定清晰目标以及持续推进的路线图，这应该就是战略的全貌。
同时我也要补充一点：战略是在这个路线图下的势能的累加，不能累加势能的，再有效果的执行，本质都是增加成本。
这就慢慢理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二，长期没有竞争力，还耗费精力。就不是一个累加势能的点。
如今，猎豹的新Slogan——Make The World Smarter，目标就是要围绕AI方向做累加。猎豹的路线非常清楚，那就是——以人工智能为核心的累加，以6亿月度活跃用户数据为基础，用技术和产品的突进，完成我们整个目标。对目标没有持续、有效累加的事情，都没有意义。
猎豹要做的，是将人工智能跟传统移动互联网的业务相结合。产品创新上不断发力，真正做出一些赶超BAT的AI产品。
回到战略，它的本质是什么？我认为，战略就是一个杠杆。它让你做的每一件事，都放大几倍，几十倍。一旦远离这个杠杆，就变成小公司创业模式。关键是，这种创业模式，又比不过真正的创业公司。
猎豹走到今天，重新回到创业，置身于一处——于大格局之下，寻找新的破局点。战略如是。
截止现在，我的认知三部曲已全部发布。其中《认知三部曲之一：成长就是认知升级》分享了认知迭代的本质就是捅破那层窗户纸；《认知三部曲之二：管理本质就是认知管理》分享了分享了一个领导如何在大格局下构建对整个行业的认知体系，并从信息、时间、人的三个维度，剖析了管理之道；《认知三部曲之三：战略就是格局+破局》分享了大格局的认知下，升级战略打法，积累势能，寻找新的突破口。
傅盛认知三部曲后记：到底什么是认知？
我从认知三要素讲起……
我的认知三部曲《所谓成长就是认知升级》、《管理本质就是认知管理》、《战略就是格局+破局》发布后，收到了很多朋友的宝贵留言：
“你对认知的清晰定义到底是什么？
“认知有多深才算知？”
“为啥技能差别可量化，认知差别是本质的？
“如何去提升自己的认知？”
于是，我决定补一篇后记，答读者问。简短分享一些我对认知的理解。部分想法，未必成熟，还是拍砖引玉，与各位探讨。
思考认知，本质是在思考“一种思维”。认知思维所具有的超越性，不可想象。正所谓，擒贼先擒王。这个王，某种维度看，就是认知。
那么，到底怎么定义认知？技能相对认知，为什么可量化？
我认为，技能就是回字的四种写法，是一种知识的熟练掌握。再直白点，技能就是背了唐诗三百首，背了圆周率后50位或背一个微积分方程，然后来回做题。
技能的熟练掌握，当然重要。甚或，掌握一种获得熟练技能的方法，也可能是一种认知。但，技能最终仍是一种线性映射。如同程序里的函数，输入A，就产生B。一旦学到了，就变成简单的模式化。
本质上，整个中国教育就是技能教育。发一张答题卡，谁填得好，谁就优秀。它是一种封闭条件下的技能组合。
而认知是什么呢？认知是基于一个综合情况而做出的一个精准判断。什么叫综合情况？就是复杂情况下，做了超出常人的不一样的判断。从这个维度看，技能本质是一个封闭式问题，而认知更多是一个开放式问题。
这里，我画了一幅图来描述认知产生的整个过程。
认知产生原理跟神经网络的模型训练很像。简言之，通过海量信息不断输入，再进行自我思维模式的训练，最后输出一个判断。由此，我总结了认知的三个要素，分别为输入、训练和判断。
认知第一要素：信息输入与挖掘
有一句话很流行：道理听了无数，依然无法过好这一生。为什么？不同人面对信息，有不同的态度、方法和能力。所有这些因素，决定了认知的起跑线。同样刷朋友圈，你看花边新闻，人家看某一篇论文，认知能一样吗？
有的人，凭着一股喜欢，叶公好龙。比如我面试一些技术人员，让他们讲讲对 AlphaGO的原理，十有八九，答不上来。有人说，AlphaGO就是运算能力更强，能算出更多步数。
听懂这个答案是错的人，说明不是叶公好龙。关于AlphaGO技术解析的文章遍网都是，不需数学知识就能看懂。看不懂，不是智商问题，而在于是否愿意深度挖掘。
信息挖掘的核心，就是广度和深度兼得。我们常常遇到的广度问题是——对很多新的现象和机会视而不见；而遇到的深度问题则是——对当下处境和形势看不透。
然而，即使认为自己很有深度，也可能会出现盲区。这里的盲区主要有两类：第一类盲区是“看不起-自傲”；第二类盲区是“接受不了-自卑”。
先说第一类盲区，看不起-自傲。99%的人都可能有这样的心态，一开始就抗拒信息的输入。
有一天，我跟一位同事讨论游戏，告诉他要学习王者荣耀。他反驳道，我不是王者荣耀。我说你玩了吗？一个做游戏的人，不玩王者荣耀，不要跟我谈了。当然，或许你比它牛，但你都不了解它，不愿去接触它，何谈超越？
看不起，是一种非常要命的心理。
我说过，现象即规律。看到一个现象，如果没有惶恐感，就会错过一堆现象。一个现象背后必然有大规律，而这个大规律背后，肯定还有别的现象根本不在你的视野。
我们有时候看到现象，就跟当年乾隆看到西方人送的钟表一样。认为这都是奇淫技巧，全然不知钟表背后隐藏的现代物理学规律。当一个现象发生时，我们应该首先扑上去，了解它，吃透它，再想想背后的规律，而不是简单予以屏蔽。
表面看，你错过了一些看似不重要的现象，本质上有可能错过了一个重要规律或对一个机会的认知。
第二类信息挖掘的盲区叫“接受不了-自卑”。有时候，一些同事工作没啥进展，当我跟他们聊时，本来就有情绪，聊完情绪更大了。甚至来一句：你不了解我。我想说的是，你试图了解过我为什么这么说吗？我站在CEO的位置，看到的对一个岗位的要求，肯定和你看到的不一样。
如果换一个角度看，实际是一个人进入到了自我保护和自卑的状态。于是非常难以接受外面的信息，尤其负面信息。
我们都是成年人，要有职业心理。否则真的沦为一群巨婴。更重要的是，当你将情绪转化为一种意见，由此会下定论——领导对自己极度不满。这时候，你就丧失了一个信息深度挖掘的机会。
这一点，我们必须警醒。
我曾经跟腾讯一位高管交流，他说，牛人其实都是在自信和自卑之间来回跳跃。如果我们能平衡二者，站在上帝视角思考问题，检视自己的心态，是不是更有利于获取认知呢？
人的成长，就是一种自我抗衡。如果你能在信息输入与挖掘的过程中，把自傲与自卑对抗掉，获取信息的维度一定会好很多。
反之，我们怎样才能克服以上两类盲区，真正从海量信息中挖掘出真知灼见呢？我认为需要两种能力：第一要能趴在地上面对自己；第二要能学会倾听。
人不能心比天高，命比纸薄。心态高一定会导致信息获取遭遇巨大问题。尤其在激烈的商业竞争中，我们不仅需要趴在地上看对手，更要趴在地上看世界。因为只有趴在地上时，你才能发现对手真的很强大。
大多数时候，我们的行为往往是：获取信息时，站在云端看别人，每个人都很渺小，一览众山小；真正做起事情来，又趴在地上，觉得这事太难，困难像高山一样无法撼动。
其实应该反过来。
当我们学习时，应该趴在地上，每个人都挺高大，像小学生一样对别人保持崇敬和倾听；而遇到困难时，应该站得更高一点，虽然困难很多，但心态要乐观。
第二，倾听是一种能力。我经常观察一些人，喜欢打断别人的人，往往容易在学习状态上出问题。
有时候，几个人一起聊天，有的人突然打断，急于提问或强调自己，别人的叙述就断了。所谓信息挖掘，先要让人把话说完，你才有机会挖掘。而不是听了只言片语，也不是听了一点立刻欣喜若狂。与人沟通时，无需极力表现自我。
有一句万能理由是：只要对了，我就听。其实也是一种经验主义。经验主义的问题在于，拿过去的经验作信息筛选，往往漏掉可能改变自己的很多新信息。你要假定，自己可能错，多去听一听，才有机会纠正。
信息挖掘，是构建认知体系中非常重要的一点。我们必须承认，那些对行业变化非常敏锐的人，对关键点的信息挖掘能力，一定比常人技高一筹。
认知第二要素：思维模式训练
如上图所示，有了足够大的信息输入后，才能不断训练自己脑海里的模型，从而形成自己独有的思维模式。
什么叫思维模式？我看过一些认知神经科学的文章。人脑的信号是通过神经元之间的连接来发送的。尽管，基因大致决定了神经元的连接形态。不过，在大脑发育的过程中，后天经历也在不断塑造神经元的连接。
比如，人们进行学习与认知活动时，大脑中的电信号就会激活神经元。当人们接受和处理外界信息后，神经元之间的连接就会发生可塑性的改变。而这些改变，代表了我们思考的过程，或可理解为一种思维训练的模式。
随着接受外部信息更多，你会学习更多，神经元之间的连接就会出现“创造性破坏”，不仅产生功能性改变，大脑认知结构也会重塑。而这些变化，正是学习的结果。本质上，思维模式就是如此被训练出来的。它一定不是天生长成。
此外，思维模式的训练中，还有一个非常重要的点叫自我挑战。即不断站在自己的对立面自我互搏。这个过程跟AlphaGO算法模型训练中的左右互搏原理一样。
然而现实生活中，绝大部分人只会作自我增强。一旦有了想法，每天都很激动，觉得要改变世界了。自我信任大过于自我质疑。
所谓思维模式训练，就是不断进行“自己问自己”的思考训练。两个自我，反复博弈，无休无止，直至精进。
认知第三要素：自我博弈与输出判断
做判断，必须基于深度思考。而深度思考的核心标志，就是自我博弈。即一个人要能不断自我反思。吊诡的是，尽管大家都在反思，但反思也是有层次深浅的。我把反思分了三个层次：
傅盛认知三部曲后记：到底什么是认知？
第一层反思，较为普遍，叫客观环境反思。反思时，只回顾客观困难。想当然假设，如果自己掌握更好资源，就能重新解决难题。这叫第一层反思。
第二层反思，进了一层，叫心态反思。认为自己不够投入。言下之意，只要投入，就能做好。
第三层反思，更难了，叫能力反思。认为自己可能不具备这样的能力。我曾经就反思过自己是否具备做CEO的能力。有一段时间，甚至很崩溃。心想：我这么一个在乎别人感受的人，做CEO，太痛苦了。
有时候，我们真的需要跳出来看。张颖有一句话叫——脱光了看自己。你要把自己的内在和外在，与事情本身结合起来。直面痛苦和真相，才能让反思真正产生效用。这个过程就是不断的自我博弈。
人的内心，本质只会自我加强。想了一个点，会顺着这个点继续想，于是越想越觉得自己好。尤其当自傲和自卑心态作祟时，就更难挑战自我了。
所以，我们要把思维模式的训练，由刻意为之，逐渐变成一种习惯。面对困境时，多向内看，反求诸己；取得一些成绩时，多向外看，总结外在机会，警惕自傲。如此，认知能力才可精进。
而 精进本身，就是认知现实能力的不断升级。即通过大量信息的不断输入，反复的思维模式训练，不断自我博弈与挑战，克服自傲与自卑心态，使其认知结构在广度与深度上充分扩展，形成一套更高维度的、完整的认知框架，最终做出正确的判断和聪明的决策。
认知其实就是一场自我革命。这是我最后想说的。
傅盛：清空和进化
经纬创投公众号发表了一篇经纬中国创始管理合伙人张颖同猎豹CEO傅盛的对话。在对话中，傅盛说，猎豹开始时做的是PC安全，做得非常辛苦，因为当时行业里已经有领头羊公司。在这种情况下，他们找到了海外移动工具这条路，猎豹也成为中国移动互联网公司里出海最成功的公司之一。现在移动互联网红利消失后，猎豹又要去做人工智能。
这个过程中，傅盛说：“我觉得我和猎豹最大的成长就是理解了‘进化’本身——你没有办法去避免一件事情的发生；或者你不可能只是把一件事情做好，所有的东西就会更好。有时候过去的经验实际上是未来一些发展的阻碍，所以我们学会了更快地重新清空，然后去下一个阵地。”
傅盛学会的第二件事情是“上帝视角”，也就是从第三方视角看待自己的变化。变化的过程中会有很多痛苦，但是当你到了一个新的领域，也会有成长，“当你学会了从一个更客观的角度去看待的时候，你会觉得这个过程还是蛮享受的。”
傅盛会不断地复盘，可能每几天就会思考，做对了什么，做错了什么。在思考的过程中，他会觉得，公司过去在面对外部环境的时候，整个组织成长得不够快，调整得不够快，引入新人的速度不够快。之所以这样，傅盛认为和他的性格有关，他更在乎人和人的关系。他的解决方案是，“要把对工作的追求和对人的情感部分切割，用更理性的方式去对待整个业务，然后再去思考。”
傅盛举了一个今日头条创始人张一鸣的例子。在创办今日头条之前，张一鸣还创办过一家公司，但是公司做得不好，张一鸣就离开了。有记者问张一鸣，他对之前一起创业的兄弟们没有愧疚感吗？张一鸣回答说，“创业就是一个小概率事件，它就跟赌博一样，赌输了你有什么愧疚感呢？”
傅盛说，这句话给他的印象很深，因为他从没有在这个视角上考虑过问题。当一个人要去面对这种别人难以想象的困难的时候，要非常冷静地去看待，而不是用简单意义上的人性去看待这些问题。傅盛表示，公司就是一个组织，当自己不是从自我出发来看待这些问题，而是从一个旁观者出发去看待这些问题的时候，就能够冷静很多。
总之，傅盛认为，他在猎豹不断成长过程中学到的最重要的两件事情，一是进化，进化无可避免，因此必须更快清空，然后去下一个新的阵地；二是要用更理性的第三方视角来看待组织的变化。
傅盛2018新年演讲：凡杀不死我的，必使我更强大
过去几年，猎豹年会，从包飞机三亚，到2000多人包邮轮环日韩，上百号人去北海道滑雪，春运期间包两个高铁去迪士尼，直到今年包动车到澳门。年会，已成了猎豹人最翘首期盼的日子。而我，一般会在这个时刻带大家一起回顾，反思。如下，分享给你们：）
一年又一年。
每年此时，我都会回顾走过的路。有时候，欣然觉得，我们走在一条康庄大道；而有时，又猛然警觉，我们可能遇到了从未想过的挑战。
这一年，对我而言，成长是撕碎的，极致的，进化的。
2017年的答卷
2017年，诸多困难的一次集中式爆发：PC大盘萎靡，海外也面临外部环境变化，Facebook、Google对整个移动广告网络进行大量调整，收入锐减。
一整年，每三个月，我都觉得是一次考验。市场上充斥着各种声音，包括股价表现，甚至境外机构发起对我们的恶意做空。我也目睹了，一批与我们同时代甚至还年轻的企业，在剧烈变化中崩盘，消失，甚或卖掉。
老实说，我一度不能理解，我们在工具产品超越了绝大部分竞争对手，为何还会遇到这样的困境？无论如何，奋起反抗是第一步。
这一年，我们加强了组织能力和平台建设，使其为业务赋能，用实际行动交上了答卷：
老业务焕发活力，国内移动工具销售增长了50%，公司账上现金储备超过30亿；
移动用户逆增长，全球获取了超过1.76亿的新用户；
AI赋能原有产品，留存率提高12%；
直播产品Live me，成为工具之外的最大一个收入来源，蝉联GooglePlay美国社交畅销榜第一；
钢琴块2重回最高点，轻游戏产品矩阵已初步形成，创造超过5000万的利润；
无人机、新零售、线下流量等战略投资布局，部分退出，为公司赢得了超过10亿人民币的收入；
积极拥抱区块链，已发布安全数字钱包Safe Wallet，陆续几款区块链产品即将上线；
机器人业务全面发力，开始领先行业。部分技术和产品进展，我得保密。3月21日，我们会在水立方召开机器人发布会，届时一并分享我们在机器人领域的各项进展。
说这么多，我只是想让大家知道：进化了的猎豹，正在破茧而出。
八年回首，三次反杀
为什么猎豹有机会进化呢？
回答这个问题之前，我想把时间尺度拉得更大一点，或许拉到足够长时，很多问题就能迎刃而解。
过去一年，猎豹遭遇了非常多的质疑，甚至有人说，你们是机会主义，你们是蒙古骑兵，你们东突西杀。我就想了想这个问题，为什么会给大家留下这样的印象？
因为，客观去看，相比行业对手，猎豹所处的生存环境，变化太快了；不比他们，一开始就拿到了游戏，直播，社交支付等现金流很好的业务；某种意义上，猎豹一直是在一块比较荒芜贫瘠的土地上开垦。当然，也正因如此，才使得猎豹不断有能力对抗时代，并有机会活下来。这也算是对我们的一种馈赠。
如果再要深层次剖析猎豹得以进化的本质，就得从源头找。我用一句话总结：八年回首，三次反杀。
猎豹第一次反杀：浴火重生
PC安全时代，我们当时还叫金山毒霸，同时代的竞争对手有瑞星，江民，卡巴斯基，以及后起之秀360。猎豹作为其中一支并不算强大的队伍，顶住了360最强火力，不惜自我攻击，宣布全网免费。一年之内，打掉存量收入95%，推出新业务：网址导航和猎豹浏览器。
试想，本已命悬一线，处在垂死挣扎的边缘，自我革掉大头收入的95%，有多难呢？某种意义上，我们牺牲了金山毒霸过去所有的业务积累。我们意识到，如果不壮士断腕，拥抱这次变化，我们必然消失。没有第二条生路。
现在结果如何呢？去年，也就是2017，猎豹整体收入近50亿规模，而瑞星前年只有几千万收入了。这就是一个时代的变化——大潮来临，唯有拥抱。
猎豹第二次反杀：天外飞仙
互联网时代，我们用PC免费模式重构了商业，从那一批古董级企业中幸存了下来；等到移动互联网竞争开始加剧，一批安全产品，像91、豌豆荚、茄子、UC等等，各种小的安全工具，巨头杀入时，要么投降，要么卖掉。还是猎豹，杀出重围。也就是传说中的那个小酒馆的故事，我们决定全力以赴，all in海外移动。
这看起来天外飞仙。对于一个英语如此不好的人，想出这么一招，怎么讲呢，不能说谁的灵魂附体吧。换作现在，不知能否想得出哦：）但那场硬仗打下来，猎豹变得不一样了，大家开始真的相信梦想了。当时不少同事，从珠海举家搬迁北京，参与了那场猎豹清理大师的攻坚战。
很多人，可能从未想过，我们能从一个总部在珠海这么一个小渔村走出来，变成了一家全球化的美国上市科技公司。也正因为这一招天外飞仙，才有了猎豹今天全球化业务的基础。
猎豹第三次反杀：跑向未来
还记得，三年前，我去刚成立的广州办公室，员工跑过来跟我说，傅总，为什么我们没有那么多创新业务，我们只是做海外呢？我当时给他一个回答，创新要和体量挂钩。当时，我们只有把一件事情做好的能力，一旦分散精力，或搞所谓创新，就可能丧失大好机会。
然而，今天的猎豹，不一样了。我们在体量、研发能力和收入规模上，都不是一家小公司了。不是我口出狂言。虽然我们可能跟一些大公司有差距。但，猎豹已经开始写下它的传奇。我们已经是一家有超过20年安全技术和产品积累的企业。我们有能力基于AI和区块链为我们的业务赋能，抓住这个时代属于我们的机会。
于是，我开始认认真真地思考：能支撑我们跑向未来的，到底是什么？什么才是我们最重要的？什么才是决定性的？
猎豹遭遇的所有困难 都进化成了猎豹的基因
当年，我第一次到珠海，每一刻都在想，怎么让在金山工作了十年的人，能跟我有一样互联网化的思维。
那个时候，夜不能寐，忧虑不堪。有一天，我的一个合作伙伴告诉我，他说，傅盛我发现了，全世界通过合并成立的新公司，90%以上都失败了，只有像苹果这样的公司才能逆转。我当时看着他说，你为什么不早告诉我？如果你早告诉我，也许我就不那么无知者无畏了。
当时真是生死挣扎，对手四面围剿，团队刚合并，还未拧成一股绳。可以说，死法有很多种。没人相信我们能活下来。只能绝地反击，别无选择。也许，没有选择，就是最好的选择。困难，就是最大的财富。
如同尼采的一句话：凡杀不死我的，必使我更强大。
庆幸的是，猎豹今天已经不一样了——猎豹所遭遇的所有的困难，都进化成了猎豹的基因。
公司的本质是什么？
或许，正是因为遇到困难，更加促使我不断思考本质。
这一年，我去了火人节，读了很多书，重新思考很多问题。我在想——公司的本质究竟是什么？其实第一反应就是收入。
谁对于公司是这么判断的呢？网上的评论分子。因为，只要你的收入和股价出问题，他们就觉得你不行了。有时候，我骂一句，你懂个屁，然后就被截屏，说CEO深夜骂街。我心里想，CEO深夜骂街有什么了不起？美国总统还白天骂街，不一样治理好美国吗？
任何一件事情，我们都不应该简单看评论。如果我们也和他们一样，用一个收入考核现在的变化，就会失去真正的内在价值。
有一次，跟一个业务干部交流，他说，傅总，你不能这么说我，我的收入涨了。我说，如果我像一个网上的评论分子，只用浅层的收入判断本质，那我就不应该当CEO。我应该天天在网上发表评论就行了。
我一定要看到更内核的东西。
往下想，如果收入不是公司的本质，总该是业务吧？业务就是产品，有好产品就有一切啊？过去几年，我们不停尝试新产品，全力以赴做产品，遗憾的是，一个产品总有它的生命周期。没有产品是长盛不衰的。
公司的本质不是收入，也不是业务，那么，是团队吧？我想了想，这也是一个伪命题。
因为，也许有一天，我也不会在猎豹；也许有一天，大家都不在了。这家公司又安排给了更年轻的一批人，也许猎豹更强大。乔布斯离开苹果10年，虽然有各种各样的评论，但苹果的体量比那个时候大了太多了；迪士尼去世了也有几十年，管理层换了一茬又一茬，但迪士尼给人们带来欢乐的梦想从未改变，且越来越强大。
最后，我就想起了基因。或者，叫文化，叫精神，叫使命。当一群人共同完成一件事情，过程中形成了共同的信仰、认知和信赖的时候，它就开始变成这家公司的基因。不论中间有多少变化，只要这些基因在，就有可能重构这家公司。
公司也是一个独立的生命体。它自己会成长，会进化，我们只是它中间的一层哺育者，而已。我们一起参与过它的创建，已非常幸运。就像一个孩子，你把他生下来，他的每一个细胞，都由你，分裂而来，但有一天，他会和你不一样，他也会有他自己的独特性。
当我真正想清楚这个问题时，更加不在意外界的质疑了。太多人没有深度思考的能力，常常会把最外面的一层——收入做成公司的本质；或者把第二层——业务做成公司的本质。
只要我们意识到，自己有机会建立一家完全与众不同的公司，并将其注入基因，我们就不会如此盲目迷失，我们就有能力战胜各种各样的困难。
进化中的猎豹基因：
积极进取 彪悍执行 突破自我
反脆弱 充满好奇 理性客观
我今年最大的感触是，从崛起的年轻人的身上，深深感受到了属于猎豹的味道，属于猎豹的基因。于是，我把它们认认真真地写了下来：
猎豹第一个基因，积极进取。我们选择了猎豹这只动物作为标志，虽然它并不完美，但我非常喜欢。我觉得它有精神。很多时候，猎豹的潜伏，只为那一瞬间的出击。在这个世界上，猎豹是独一无二的存在。
猎豹人应该是一群有进取精神的人。我记得，有一次，有人转述别人一句话给我，说我们是机会主义；我说，你回去转述他——一个锄地的老农民，永远不要去嘲笑一个在外拼搏人的梦想。
猎豹第二个基因，彪悍执行。年终总结时，一位同事说了一句话，也算我们的一个缩影——从厌倦或不适应闪电执行，正在变得擅于闪电执行。
他觉得，在猎豹，快是正常的，快是应该的。只有快，我们才有可能更多尝试。没有人能始终保证自己赢，但我只要保证，自己在不断出手，不断获取经验，不断成长，就能拿到最大概率赢的机会。彪悍执行，其实是快的核心点。
猎豹第三个基因，突破自我。我们一定要不断让自己变得不一样。我特别特别不愿意，和不能突破自我的人工作，甚至是谈话。我喜欢和拥抱变化，突破自我的人在一起。人生每一天都是新的，每一个阶段的自己，都可以变得不一样。
猎豹第四个基因，反脆弱。外界变化太快，黑天鹅事件会越来越多，怨天尤人有什么意义呢？感叹世界待你不公有什么意义呢？觉得自己怀才不遇又有什么意义呢？只有将每一次打击，都看成一次成长的机会，让自己变得比以前更强大。这才是我们这群人应有的能力。
猎豹第五个基因，充满好奇。无论任何时候，对这个世界都要有一双好奇的眼睛。为什么要害怕失败呢？其实你所有的害怕，无非是突破自己安全感的机会。当你对世界充满好奇，勇敢迎接挑战，像孩子一样，哪怕摔了跤，满脸鼻涕满脸泪，再爬起来，继续走，总是乐呵呵，那么，你就会拥有反脆弱的能力。
猎豹第六个基因，理性客观。这是过去一年我成长最大的部分。以前，团队发生一些变动，我的内心非常难以接受，最后我发现了，理性看待每件事，才是对彼此最好的负责。
宫崎峻有一部漫画，其中讲了一句话：人生就像一列火车，不断会就人上，有人下，谁能和你同行，就是一种缘分，一种幸福，要感激所有同行的人；但，每个人都有自己的目标和终点，每件事情也有自己客观的规律，所以，我们要去理解，去接受，去理性地看待发生的一切。
我希望，猎豹能给每一位同事留下一些宝贵的烙印。即便有一天你们离开了，到了世界任何一个角落，你们都可以说，曾经有过这样的精神，这样一些特质。好在，我看到很多这样的基因，正在悄然注入大家。
只要猎豹这样的基因在，暴风雨再大，我们也一样跨得过去。
时代剧变，如何领跑？
虽然我们已经形成自己的基因，有了一些优秀的特质，但如果只是为了维持现状，简单努力的奔跑，是不够的。我们还要持续进化。我们要去思考，时代剧变，如何领跑。只是靠加人、加钱和加班，不能解决本质的问题。
我们得去思考这个时代的变化。
我们必须不断地Zoom in（放大格局）和Zoom out（专注聚焦）。一边做好自己的事情，一边往外看。顺势进化自我，重塑我们的组织。
2017最重要两个关键词：
区块链与去中心化
2017年最火的关键词，就是区块链了。我印象最深刻的理解是去中心化。
我们这一代人，绝大部分都是在老师、家长、老板这样的环境中成长起来的。下一代人，区块链技术有没有可能让他们变得不一样？如果这是一个下一代人的社会体系，我们是不是要拥抱它？从某种角度看，区块链带来的去中心化和互信机制，极大地提高了组织效率，也有可能重塑整个社会关系。
它让以前最难实现的信任，通过代码的形式实现了；让以前最麻烦的复杂操作的中心化办事机构，通过高效的网络实现了。当然，互联网是区块链的基础。如果没有互联网，区块链技术肯定不会火起来。甚至，AI也会是区块链的一个加速器。
比特币算是区块链技术的尝鲜应用。它最牛的地方在于零雇佣，零任命，连创始人都没有出来过，也不用每年出来演讲，它就是一个巨大的经济体系。比特币本身没有公司，但它在全球的影响，已经超过了绝大部分公司，甚至超出了一些国家的央行。
对我们而言，有没有可能，吸取这样的思想去改造组织？有没有可能让在座每个人都变成一个超级节点，这样我们就有可能从2000人变成1万人，1万人变成5万人。每个小节点的效率又很高，都在做对自己有效的事。这是我过去几个月认真思考的问题。
大变革时代，机会是最大的成本
互联网的红利正在消失，前20年，你只要做好一个APP，就可以打遍全球。今天，只有一个APP是不够的。我们必须把整个体系和整套打法想清楚，我们才有机会。
我们看到更多成长都在跨界。如果猎豹想再上一个台阶，如何突破自己的能力圈？
可能有人会说，不聚焦了。但今天的竞争手段已经不再是一个单点的比拼，而是一整套体系化的立体竞争。大变革时代，机会是最大的成本。如果我们失去了一个机会，可能就错失了一个时代。
结果是什么呢？这两天我们被两句话刷屏了：
第一句话，最大的悲剧是赢了所有对手，却输给了这个时代；
第二句是泉灵姐姐的一篇文章，时代抛弃你的时候，连声再见都不会说。
如果我们不去进化，不去迎接新的挑战，不可能再上一个台阶。所以，无论个人，还是企业，都不要自我设限。有的时候，我们给自己划定的边界，其实都是我们脑海里的边界。
猎豹已经长大了。一个亿，其实对猎豹来说就是小目标。想更大，我们就要抓住机会。今天，就是这样一个命题摆在我们面前。
有的同事会说我的业务挺大的，一天多少多少钱。但，放在猎豹体系里，光收入来说，到一个亿了，你对这家公司的增益，大概只有2%。一个亿，对你来说，很大；对这个公司来说，就是一个2%体量的业务。
大家能理解吗？很多时候，我们的思维认为，做的事情已经足够大了。但其实拉开维度看，只是星星之火。想要更大怎么办？除了保证自己核心投入外，还要能抓住机会。这个很难，当然。
有一次，我在硅谷见Elon Musk，问了一个问题，我说，你做SpaceX、特斯拉，是不是觉得这件事情能赢，或者你当时怎么想的？他说，其实我真的不知道我一定能赢，这件事非常难，但我做这件事并不是因为它容易，就是因为它难。难，才有我做的价值；难，才有这个机会取得不一样的成就。
猎豹今天就处在这样的阶段。
AI为产品赋能 区块链思想放大生态势能
如果我们想变得更大更强，就要突破自我的限制，必须去跨越整个组织体系的边界——用AI为我们的产品赋能，为用户提供最好的工具，以此为核心建立猎豹的生态；用区块链的思维放大我们的生态势能。这是我们在新的阶段要做的事情。
AI就是新时代的生产力，但AI本身并不是产品。AI必须与各个产品结合。AI+工具，是猎豹在这么多年技术和产品积累的一个最有可能突破的点。
人类的历史车轮不断前进的本质，就是被工具推动。从石头到马车，再到汽车、飞机、电脑，都让人上了一个新的台阶。如果我们用泛的概念看，机器人也是工具。
沿着这个点，猎豹可挖掘的机会真的很多。我们不仅将以AI赋能已有的工具产品，打造新的AI+软硬一体化的产品矩阵，也将以区块链改造我们自己的生态体系。
虽然生态这个词被乐视用坏了，但真正好的公司都是生态化的。如果你只会打铁，工业化一出现，你就被淘汰了；如果你只会射箭，火器一出现，肯定被灭；如果你只会骑马，坦克一出现，只能投降。
为什么说区块链也是猎豹的机会？谁不怕自己的比特币丢？谁不希望找到更好的新的安全的区块链应用？这些都是释放猎豹几十年安全产品积累的最好出口。
“管理者” 转变为 “赋能者”和 “超级节点”
不仅如此，我也在思考，如何用区块链的思想，去中心化地改造自己。
摒弃自上而下的层级汇报体系，即使这样做，更加有序、高效、职责分明。但它同时也意味着：僵化、脆弱、缺乏生命力。整个组织系统反馈时间太长，对顶端的依赖太大，容错率太小。
虽然互联网时代，我们就在强调扁平化，去中心化。但在未来的时代，这样的组织架构还要加强。给年轻人更多机会，建立有效的自我激励机制，让整个组织自主进化，真正让每个人自觉把自己当作公司的主人翁。
当有一天，我们形成这样的共识，这样的文化，我不需要给你们下任务，你们自己就会想到这件事并做好，你们就开始自我突破了。我想，这样的组织，才会变得灵活、创新、具有持久的生命力。
包括区块链，我看到各条线都有一些创新型的产品，自己在裂变，自己在竞争。我觉得非常好。公司更多成为赋能平台，团队里的每个人都是相互的合伙人。
CEO其实是最有可能被颠覆的职位。比如，苹果和亚马逊这两家公司就很不同。苹果高度依赖CEO，而亚马逊有一种披萨饼文化，小组不断分裂，贝索斯自己并不太去思考很多产品问题，完全靠自下而上的赋能式创新。
某种意义上说，我认为，这是未来新时代的一个创新机制。
每个人都有可能变成超级节点。甚至慢慢，从一个小节点，慢慢变成大节点，叫小团队组成的大团队。但这一切都一个大前提，即我们必须达成共识。
光有去中心化，不行，组织会崩溃。我们在愿景、方法论和结果评价上达成共识，如果短期内不能实现共识时，我还是那个达成共识的节点。
未来对每个人的要求更高了
达成共识是我们要做的第一步。我们也会建立一种理性的机制，用结果来说话。由此带来的变化就是——对每个人的要求更高了。这是一个互动的关系。
为什么这样说呢？今天猎豹正在不断跨界其他行业，不同行业背景的人都有自己的认知障碍。然而，每个人的天性叫——维护自我，低估他人。不太容易相信别人看到的就是真知，于是造成沟通效率低下，遭遇进入新领域的困难。
这对每个人要求都更高。比如机器人行业，我看到很多公司融了很多钱，我们把产品买过来，发现做得不咋地。这个问题其实一直在引发我的思考。我在想，到底是因为他们不努力，还是有别的客观因素存在？其实是后者。
比如一个送水的机器人，首先它要能看，得有一个视觉系统，还要能物理避障，得有一套导航技术方案，这套系统做完了，还要传送给轮子，还涉及与用户交互相关的人脸识别，声音识别等等。
你会发现，以上每一个环节都是一个领域。且领域之间的通信都需要跨界。每个跨界领域之间的语言都不通。就像一个系统，即使每个部分展现达到了90%的效果，但5个90%整合到一起是多少呢？或许就只有50%的效果了。
我发现，大量的机器人公司，对跨界这件事是不够重视的。如果我们还想做得更好，就必须建立更加开放、透明和互信的机制。
你更愿意成为瓷器，还是弹簧？
怎样才能创建开放、透明、互信的机制呢？这涉及到组织里的每一个人。
我最近经常作一个比喻——你究竟想成为瓷器还是弹簧？瓷器看上去很美，很坚硬，但遭受一点外力就会碎掉，我们管它叫玻璃心，瓷器心；而弹簧，就是你不断有向下施压的劲道，虽然看上去压得很深，一旦当它迸发，就会产生比以前更强大的弹力。
猎豹过去七年，尤其2017年，团队的成长，变化很多。我的确看到很多人有一个坚硬的外壳，不愿去面对这样一个大变化的时代。
如果不想被时代抛弃，我们只有开放心态。愿意相信，极度开放，极度透明，互信心态，从我做起，可以带来好结果。相信你的队友，相信跟你合作的人，出现问题时，先苛刻要求自己。不简单抱怨，而是积极面对；放弃自我保护，积极开放。
我希望，我们能成为弹簧一样的人。把所有压向你的困难、遭遇的失败，都变成自我吸收的一种机会，一种途径，一种养分。
三种不同维度的人：
No……
Yes，but……
Yes ，and！！！
这里分享三种不同维度的人。也是我在斯坦福设计学院的一堂小情景剧课学到的，深有共鸣。
第一种维度的人，喜欢说“No”。别人说什么，他都说No。如果一个人拒绝接收信息，就能找出各种理由说No。这是一种最封闭式的人的状态。
第二种维度的人，喜欢说“Yes，but”。这个东西是挺好的，但是……。比如，我经常听到，傅总你说的很有道理，但你不够了解我；或者，你讲的方向是挺好的，但我们现在的事情还很难做。无数的但是，其实就是无数的借口。
第三种维度的人，喜欢说“Yes ，and”。这是最好的一种状态。我们有没有可能不断地说，对，不仅如此，我还想要怎样；不仅如此，我还可以怎样。
后来我想，人和人之间有差别很大吗？其实没那么多差别。有的时候，我一度都认为自己是一个极其普通的人，直到今天也是这样。也是斯坦福那次课，他说，你认为自己很普通的品质，可能在别人看来，非常宝贵。
姿态越低，蓄能越大，对他人信任越多，成本就越低
顺着这个思路，我在思考，为什么自己能够站在这里？其中很大的一个原因，我想就是说“Yes，and”的能力。我经常会说，要虔诚地像小学生一样去看待别人讲的东西。
我也不知道为什么会这样，但的确形成了这种能力。我总结了一句话：姿态越低，蓄能越大；对他人的信任越多，成本就越低。
尽管有的时候，别人说的也不全对，的确很多事情证明，你傻；但如果把时间维度拉得足够长，你知道这个人挺牛，然后信了，其实会发现，越信反而越强大。因为，犯错误或犯傻的成本，比起那些不去拥抱而错失机会的成本，低太多了。
也源于此，这一年来，我对人的评价发生了重大的变化。如果我和一个人沟通，他说“yes and”很多，这个人就会有机会突破。这件事，我在好几个人身上都得到了应验。如果一个人不断地说“yes but”，我发现，其实无论他过去积累再多，都会遇到自己人生的瓶颈。
这是我最近关于一个人的成长的一次很重要的思考。
人也好，公司也好，只有不断与外界发生连接，才能真正成长并改造自我。就像一颗树苗，如果不从外面获取阳光和水，谈何成长？总不能说，靠天地灵气？况且，灵气总有用完的时候。
一个去中心化的猎豹正在形成
回顾2017，最让我欣喜的就是，一个去中心化的猎豹正在形成。
对我而言，做一家公司，商业成就有多有少，但能有一批人，怀抱共同愿景，共同成长，尤其一些年轻人，一点点变强大，我特别开心。我想，一个人的成就感，既来自于自我成长，更来自于身边人的成长。
新的一年，我希望每一位猎豹人，都能勇敢打破自己内心的边界，不断自我进化。如同，你们为猎豹写下的那句Slogan——让世界更聪明，让自己更美好！